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Le grand défi d’Andrea Martin qui préside ADT Canada depuis plus d’un an


9 juin 2016
Par Eric Cloutier
Andrea Martin, présidente d'ADT Canada (Photo: archives)
Andrea Martin, qui préside ADT Canada depuis janvier 2015, a relevé un grand défi depuis un peu plus d’une année : finaliser et faciliter le mariage de deux cultures entrepreneuriales différentes dans la foulée de l’acquisition de la compagnie de télésurveillance québécoise Protectron par le géant américain ADT en avril 2014.

 
N.D.L.R. Une version abrégée de cette entrevue fait l’objet d’une publication dans le numéro Été 2016 de Sécurité Québec dont la version numérique peut être consultée en ligne.
 
Sécurité Québec : Que signifie concrètement, pour Protectron au Québec, l’acquisition de celle-ci par ADT et qu’est ce qui en résulte un peu plus d’un an après sa finalisation?
 
Andrea Martin : Il existe encore beaucoup de malentendus qui perdurent sur l’acquisition de Protection par ADT. L’acquisition a été annoncée en avril 2014 et a été finalisée au début de juillet 2014. Cependant, il a ensuite fallu six mois avant de trouver la personne qui serait responsable de mener à bien les démarches en vue de la fusion des deux anciennes sociétés. Quand je suis entrée en poste, il n’y avait eu que très peu de démarches entreprises pour compléter l’harmonisation des modèles d’affaires de Protectron et d’ADT. Il restait beaucoup de choses à faire pour achever l’intégration de Protectron à ADT. Avant l’acquisition, la structure et le modèle d’affaires d’ADT Canada étaient fort différents de ceux de Protectron. Les activités de surveillance et de service à la clientèle d’ADT en sol canadien relevaient d’ADT Canada qui disposait déjà de deux centres de télésurveillance et de 900 employés. Par contre, d’autres fonctions telles que la gestion des ressources humaines, la comptabilité et les décisions marketing restaient sous la responsabilité exclusive du siège social d’ADT aux États-Unis. Protectron, elle, gérait toutes ces fonctions-là directement à partir du Québec. De plus, Protection connaissait déjà une forte croissance en matière d’acquisitions et disposait de plusieurs ententes de partenariat conclues avec différents mandataires. La croissance organique de Protectron, en matière de surveillance résidentielle, ne représentait que 30% de son chiffre d’affaires. ADT, au contraire, connaissait une forte croissance en matière de surveillance résidentielle mais n’avait aucune présence en matière de surveillance commerciale puisque ses activités avaient été séparées de celles de Tyco en 2012 et qu’il existait entre Tyco et ADT une entente de non-copiage en matière commerciale qui prévalait jusqu’à l’automne 2014. Donc, ADT comptait beaucoup moins de mandataires. La culture d’ADT était également plus anglophone que celle de Protectron, même si la compagnie disposait d’un centre de surveillance et de service à la clientèle sur le boulevard Henri-Bourassa, à Montréal. C’est dans ce contexte-là qu’il fallait marier les deux cultures.
 
SQ : Étiez-vous dans l’industrie de la sécurité auparavant?
 
AM : Pas du tout. Cependant, j’avais une longue expérience de gestion dans différents types d’industrie. J’avais également une grande expérience en matière de gestion de revenus récurrents et notamment en raison de mes nombreuses années passées chez Reader’s Digest. Je m’y connais très bien en matière de coûts de rétention et d’acquisitions, ainsi qu’en finances. II ne me restait qu’à me familiariser avec le fonctionnement d’ADT, de Protectron et avec l’industrie de la sécurité. J’ai entre autres tenu plusieurs réunions avec nos différentes équipes d’employés, dont nos installateurs de solutions de télésurveillance et nos employés du service à la clientèle. J’ai participé aussi à plusieurs salons, dont ISC Est à New York. On a fait beaucoup de chemin depuis mon arrivée. On a entre autres décidé de garder les deux sièges sociaux de Montréal et Toronto, parce qu’ADT est avant tout une compagnie pancanadienne. La moitié de l’équipe de direction d’ADT Canada se trouve ici à Montréal. Lorsque j’ai entamé mon mandat et que les étapes pour compléter le processus l’intégration de Protectron à ADT ont été amorcées, on a d’abord discuté de l’avenir du siège social de Montréal. J’avais un dilemme. Je me disais que si on fermait notre maison-mère de Montréal, une telle décision affecterait beaucoup de monde. Les deux compagnies comptaient déjà plus de 700 employés au Québec.
 
SQ : ADT aurait-elle alors dû déménager, à Toronto, plusieurs des personnes qui étaient en poste à son siège social de Montréal?
 
AM : Oui, mais ce n’est pas seulement ça. Je suis originaire de Beaupré, dans la région de Québec, et même si, curieusement et malheureusement, je n’ai appris la langue française qu’à l’âge de 11 ans, je crois beaucoup à une forte présence de la compagnie au Québec. J’ai moi-même travaillé beaucoup au Québec dans mes emplois antérieurs, et cela même à une époque au cours de laquelle j’ai eu le territoire de l’Amérique Latine sous ma responsabilité. Mes enfants sont francophones et ont fait leurs études en français.
 
SQ : Comment peut-on avoir grandi à Beaupré sans avoir appris à parler français avant l’âge de 11 ans?
 
AM : Même si j’habitais Beaupré, mon père travaillait pour la compagnie de pâtes et papiers Abitibi Price et mes parents demeuraient dans un secteur constitué de trois rues et où tout se passait en anglais. Mes parents m’ont inscrite dans la seule classe anglophone de l’école primaire francophone de Beaupré. Cependant, mon père s’était toujours dit qu’il faudrait éventuellement que j’apprenne le français. À l’âge de 11 ans, j’ai donc suivi des cours de français et refait une partie de ma scolarité en français. Même si mes parents n’étaient pas d’origine québécoise mais hongroise – le véritable nom de famille de mon père est Martinovitch – ils étaient sensibles au fait français et ils m’ont transmis cela. Ainsi, je me disais qu’il fallait qu’ADT garde une forte présence au Québec. Avant son acquisition par ADT, Protectron détenait déjà 20% des parts du marché de la télésurveillance dans le domaine commercial au Québec. Protectron comptait Couche-Tard, Hydro-Québec et d’autres gros noms parmi ses clients. En ce moment, on commence à avoir Dollarama. Protectron a permis à ADT de bien s’implanter au Québec. Cependant, l’autre partie du dilemme que j’avais et dont je parlais précédemment, c’était de me dire que si on se concentrait trop au Québec et qu’ADT fermait son siège social de Toronto alors qu’il est situé à proximité de l’aéroport Lester B. Pearson à Mississauga, on risquait de s’éloigner de notre base et de notre clientèle anglophones.
 
SQ : Comment ADT a-t-elle fait pour conserver deux sièges sociaux et s’assurer que son modèle d’affaires fonctionne sans problème?
 
AM : Une moitié de l’équipe de direction d’ADT se trouve à Montréal et l’autre moitié à Toronto. Notre directeur financier, Tony Cioffi, avec qui j’ai travaillé auparavant, est basé ici à Montréal. Il m’aide beaucoup car c’est un homme d’affaires qui a géré différentes compagnies dans le passé. Même chose pour notre vice-président, Technologies, Luc Desrosiers, notre vice-président, Opérations, Thomas Brooke – qui est également gestionnaire pour l’Est du Canada – et notre vice-président, Développement des affaires, Patrice Deluca. Ces trois hommes-là travaillaient tous déjà pour Protectron, à Montréal, avant son acquisition par ADT.
 
SQ : Que voulez-vous dire lorsque vous mentionnez qu’il existe encore des malentendus depuis l’acquisition de Protectron par ADT?
 
AM : Plusieurs informations erronées circulent encore et c’est malheureux. De nombreuses personnes pensent que toutes les activités de Protectron ont été déménagées parce qu’ADT, une compagnie américaine, l’a achetée. C’est faux. Nous avons trois centres de télésurveillance et de services à la clientèle, deux à Montréal, soit un sur le boulevard Langelier où se trouve notre siège social au Québec et un second sur le boulevard Henri-Bourassa, ainsi qu’un à Québec. Nous avons plus de 700 employés au Québec, au lieu des 500 que comptait Protectron avant son achat. Notre centre de télésurveillance de Québec compte à lui seul presque 80 employés. Plusieurs départements stratégiques d’ADT Canada sont basés à Montréal. Notre équipe de marketing est presque toute ici, même si notre vice-présidente, Marketing, Anne-Marie, est à Toronto. Le département de l’intelligence d’affaires et de sécurité des données est à Montréal. Le département des finances au complet se trouve à Montréal. À Toronto, nous retrouvons également la vice-présidente, Ressources humaines, Alina Bratf, le vice-président, Ventes, Andy Smith, et moi. Cependant, le directeur des mandataires, Pascal Bergeron, le directeur des acquisitions, Gaétan Bordeleau, ainsi que le directeur des ventes et le directeur du marketing se trouvent à Montréal. Même si ADT compte plusieurs vice-présidents à Toronto, je voulais être certaine que nous respections le marché québécois et que nous avions des gens en place qui comprennent la réalité de ce marché. Le marché québécois est très différent du marché canadien, autant que le marché ontarien peut l’être par rapport à celui des provinces de l’Ouest. Le Canada, c’est un peu comme trois ou quatre pays dans le même : les Maritimes, le Québec, l’Ontario et les provinces de l’Ouest. Je voulais respecter ces différences provinciales-là. ADT compte 17 bureaux à travers le Canada. On couvre 98% des codes postaux au pays. Nous avons plus de 20% des parts du marché au Canada. Cela demeure incroyable dans une industrie aussi fragmentée que celle de la sécurité et alors que 65% des compagnies en sécurité sont des PME locales et régionales. ADT demeure le plus gros joueur dans son domaine au Canada et nous continuons de procéder à des acquisitions. Actuellement, le plus proche compétiteur d’ADT dans l’industrie de la télésurveillance au Canada obtient 5% des parts du marché, soit quatre fois moins que nous.
 
SQ : Y a-t-il eu des postes d’administrateurs chez ADT Canada qui ont été créés après votre arrivée à sa présidence?
 
AM : Absolument! Tous les membres actuels de l’équipe de direction ont été nommés après mon arrivée. Certains postes, comme celui de directeur financier par exemple, existaient déjà. Cependant, je voulais avoir à ce poste une personne qui était en mesure de travailler étroitement en collaboration avec son homologue de la maison-mère d’ADT aux États-Unis, car, même si ADT Canada reste une entité indépendante, elle est cotée à la Bourse de New York, contrairement à Protectron qui n’était pas cotée à la bourse. Je voulais avant tout que mes troupes comprennent que nous ne sommes plus dans les ligues mineures. Nous avons doublé de taille. Auparavant, ADT Canada et Protectron comptaient chacun environ 900 employés. Quand on double la taille, les revenus et le nombre de clients d’une compagnie comme ADT Canada, sans oublier les systèmes comptables et la logistique, il fallait avoir une équipe très forte. Il ne faut pas oublier que la compagnie a investi plus d’un demi-milliard de dollars dans l’achat de Protectron pour qu’ADT Canada soit indépendante, c’est-à-dire qu’elle gère autant ce qui convient pour son marché canadien que pour celui du Québec. ADT est en train de devenir beaucoup plus forte pour gérer ses mandataires et en terme de service à la clientèle. Il faut dire qu’à l’époque de mon entrée en fonction, les mandataires étaient mécontents depuis un certain temps. On a mis en place deux nouveaux programmes pour les mandataires.
 
SQ : Quelle était la raison de ce mécontentement?
 
AM : Les mandataires disaient qu’à la suite de l’achat de Protectron, le mot d’ordre était dorénavant «ADT take over» et qu’ADT prenait ainsi le contrôle total sur les façons de faire de Protectron. Il y avait vraiment un mariage de cultures à faire. Les deux modèles d’affaires étaient tellement différents l’un de l’autre. Je ne voulais pas procéder à une intégration qui aurait fait en sorte que les processus d’affaires d’ADT auraient complètement fait disparaître tous ceux en place chez Protectron, parce que ça avait été fait beaucoup chez Protectron dans le passé. L’idée était plutôt de prendre le meilleur des processus d’affaires d’ADT et de Protectron et de le conserver.
 
SQ : Qu’adviendra-t-il, à long terme, du nom de Protectron en tant que raison sociale?
 
AM : Protectron sera maintenue en tant que marque de produit d’ATD. Cependant, la raison sociale de la compagnie, elle, sera uniquement ADT. Dans une intégration entre deux compagnies, ce n’est pas nécessairement toujours bon d’éliminer complètement une marque au profit de l’autre, surtout lorsqu’on parle d’un nom comme Protectron et de ce qu’il représente au Québec, surtout en raison du fait que Protectron a appartenu voilà longtemps à Vidéotron. Les Québécois restent attachés à une entité telle que Protectron.
 
SQ : Qu’est-ce qui attend ADT Canada au cours des prochains mois ?
 
AM : Actuellement, l’intégration est passablement avancée. Il faut dire qu’il fallait procéder rapidement. Lorsque je suis entrée en fonction, c’était mon mandat premier. Les actionnaires n’étaient pas contents parce que l’intégration ne se déroulait pas rapidement. À présent, il ne reste plus grand chose à faire. Il ne reste surtout qu’à intégrer les systèmes informatiques de certaines équipes d’employés qui travaillent sur des systèmes différents. C’est le cas entre autres de nos équipes d’installateurs, de télésurveillance et de service à la clientèle. Un installeur qui, par exemple, travaillait auparavant chez Protectron ne peut pas installer un système d’ADT parce que ce sont deux types de systèmes différents. Les employés de Protectron utilisaient le logiciel le système de gestion de données de clients SBM, tandis que ceux d’ADT travaillaient avec la solution informatique Mastermind. On n’avait pas le choix de continuer avec Mastermind, car SBM n’était pas assez fort pour prendre plus de 700 000 clients. Cependant, on n’a pas terminé de l’implanter dans les postes de travail des employés qui étaient chez Protectron auparavant. Nous allons procédé à un test de prélancement à la mi-mai (N.D.L.R. L’entrevue avec Mme Martin s’est déroulée au début du mois d’avril.) et tout devrait être complété d’ici la fin d’octobre. Pour l’instant, la formation pour les employés du service à la clientèle qui étaient auparavant chez Protectron est commencée, En septembre, on va commencer la formation pour nos installateurs de système qui étaient auparavant chez Protectron.
 
SQ : Aviez-vous déjà, au cours de votre carrière, supervisé une intégration de deux compagnies à l’intérieur d’un délai aussi rapide?
 
AM : De deux compagnies d’une telle envergure? Non. Je crois beaucoup à l’importance de bien s’entourer lorsqu’on s’attaque à un défi de ce genre. Luc Desrosiers et Alina Bratf, qui étaient chez Protectron, en ont entre autres fait beaucoup pour cette compagnie-là par le passé. Je me suis entourée d’une équipe de collaborateurs diversifiée qui pouvaient couvrir mes lacunes, car personne n’est parfait.
 
SQ : Quelle est votre formation à l’origine?
 
AM : Je suis avant tout formée en statistique. Cependant, je suis devenue vice-présidente d’une compagnie en 2001 et présidente en 2004. J’ai obtenu différents types de mandats à travers le monde et dans différents types d’industrie. Chez Reader’s Digest par exemple, j’ai supervisé plusieurs changements d’importance : intégration, gestion du changement, etc. Cependant, c’est sûr qu’une grosse intégration comme celle que je termine actuellement, je n’avais jamais fait ça auparavant. Actuellement, environ 65% de cette intégration-là est complétée. Quand je suis arrivée en poste, nous avions 27 bureaux. Nous en avons fermé neuf. Nous avons essayé le plus possible d’éviter les coupures de postes, car on a tout de même plus de 700 000 clients à desservir. Par exemple, à Toronto, nous avions deux bureaux. Nous en avons fermé un. On n’a pas supprimé beaucoup de postes. Je ne peux pas dire qu’il n’y a eu aucune coupure, mais ce n’était pas un exercice de suppression de postes. Lorsque deux gestionnaires avaient les mêmes fonctions, on n’avait pas le choix de couper un poste. Parfois, ce sont aussi des gens qui ont pris leur retraite et qu’on n’a pas remplacés.
 
SQ : Quelle sera ou quelles seront les cibles de marchés d’ADT Canada au cours de la prochaine année ?
 
AM : ADT, par le biais de ce que Protectron lui a apporté depuis qu’elle en a fait l’acquisition, est beaucoup plus forte dans le marché commercial au Québec. Au Canada, un édifice commercial sur deux dispose d’un système de sécurité, alors qu’ADT Canada ne possède que 14% de parts du marché commercial au pays. Pour nous, ce marché-là représenté un potentiel incroyable d’occasion d’affaires et de croissance. Lorsque je parle du marché commercial, la définition est très large. Ça comprend aussi bien les petites et moyennes entreprises de biens et services que les usines et les immeubles institutionnels. Nous pouvons aussi faire croître notre clientèle résidentielle. Nous sommes très forts auprès des mandataires en sécurité qui constituent 40% de notre clientèle et de nos revenus. On veut leur donner des services que d’autres compagnies n’offrent pas. Nous avons deux plateformes domotique pour nos mandataires : Pulse et Protectron. Pulse consiste en une application utilisable à distance, disponible sur un cellulaire ou une tablette. Elle existe depuis un certain temps, mais on l’a améliorée. Nous sommes également en train de regarder des solutions domotiques moins coûteuses que celles actuellement existantes sur le marché et que nous pourrions offrir à des clients résidentiels qui sont, par exemple, équipés de systèmes d’alarme conventionnels et qui voudraient se tourner vers la domotique. C’est un secteur qui connaîtra une grande croissance au cours des prochaines années. Dans dix ans, l’industrie de la sécurité sera transformée et très différente de ce qu’elle est aujourd’hui. On voit qu’Apple, que Google et qu’Amazon commencent à entrer dans notre domaine et avoir des solutions de domotique et de sécurité. Ce sont des compagnies qui ont d’énormes moyens financiers, qui investissent dans notre marché en offrant des solutions à bas prix et qui nous feront de plus en plus concurrence. Nous avons aussi des occasions d’affaires dans le volet de la santé et de la sécurité personnelle. Nous voulons amener au Canada un produit qui existe déjà aux États-Unis et qui s’appelle PERS. Il s’agit d’un appareil personnel doté d’un bouton, que l’on peut traîner avec soi et sur lequel on peut peser si on a besoin d’aide. Ça peut servir, par exemple, pour les personnes âgées ou pour les enfants lorsqu’ils reviennent de l’école et que leurs parents ne sont pas encore arrivés à la maison. Voilà le type de projets auxquels il faut penser, car, après l’intégration d’une compagnie comme Protectron, la vie continue.

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